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十大管理

知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
整合管理	制定项目章程	制定项目管理计划管理项目知识	指导与管理项目工作	监控项目工作实施整体变更控制	结束项目或阶段
范围管理		规划范围管理收集需求定义范围创建WBS		确认范围控制范围
进度管理		规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动持续时间制定进度计划		控制进度
成本管理		规划成本管理估算成本制定预算		控制成本
质量管理		规划质量管理	管理质量	控制质量
资源管理		规划资源管理估算活动资源	获取资源建设团队管理团队	控制资源
沟通管理		规划沟通管理	管理沟通	监督沟通
风险管理		规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对	实施风险应对	控制风险
采购管理		规划采购管理	实施采购	控制采购
干系人管理	识别干系人	规划干系人参与	管理干系人参与	监督干系人参与

49个过程域

序号	知识领域	项目阶段	过程域	定义	作用	输入	输出	工具技术
01	整合管理	启动	制定项目章程	编写一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件	确立项目的正式地位；展示组织对项目的承诺；明确项目与组织战略的直接联系	立项管理文件	项目章程；假设日志	数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）；人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）
02	整合管理	规划	制定项目管理计划	定义、准备和协调项目计划中的所有组成部分，并把它们整合成一份综合项目管理计划	生成一份综合文件用于确定所有项目工作的基础及执行方式	项目章程、其他知识领域规划过程的输出	项目管理计划	同上
03	整合管理	执行	指导与管理项目工作	为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作；实施已批准的变更	对项目工作和可交付成果开展综合管理以提高项目成功的可能性	批准的变更请求、文件计划、组织事业	工作绩效数据、变更请求、可交付成果、问题日志、文件计划更新	项目管理信息系统
04	整合管理	执行	管理项目知识	使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并帮助组织学习	利用已有组织知识创造或改进项目成果；使当前项目创造的知识可用于组织运营和未来其他项目或阶段	可交付成果、文件计划、组织事业	经验教训登记册、文件计划更新	知识管理；信息管理
05	整合管理	监控	监控项目工作	跟踪、审查和报告项目整体进展以实现项目管理计划中确定的绩效目标	让干系人了解项目的当前状态，并认可为处理绩效目标而采取的行动；通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态	工作绩效信息、协议、文件计划、组织事业	工作绩效报告、变更请求、文件计划更新	数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）；决策（投票）
06	整合管理	监控	实施整体变更控制	审查所有变更请求、批准变更；管理对可交付成果、项目文件、项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通	确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审	工作绩效报告、变更请求、文件计划、组织事业	批准的变更请求、变更日志、文件计划更新	变更控制工具；数据分析（备选方案分析、成本效益分析）；决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）
07	整合管理	收尾	结束项目或阶段	终结项目、阶段或合同的所有活动，并移交成果	存档项目或阶段信息，完成计划的工作；释放组织资源以开展新的工作	项目章程、协议、验收的可交付成果、立项管理文件、采购文档、文件计划、组织事业	项目最终报告、最终产品/服务/成果、文件计划更新	数据分析（文件分析；回归分析；趋势分析；偏差分析）
08	范围管理	规划	规划范围管理	为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划	在整个项目期间对如何管理范围制定指南和方向	项目章程、文件计划、组织事业	范围管理计划、需求管理计划	数据分析（备选方案分析）
09	范围管理	规划	收集需求	为实现项目目标而确定、记录并管理干系人需要和需求	为定义产品范围和项目范围奠定基础	立项管理文件、项目章程、协议、文件计划、组织事业	需求文件、需求跟踪矩阵	数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）；数据分析（文件分析）；数据表现（亲和图；思维导图）；系统交互图；原型法
10	范围管理	规划	定义范围	制定项目和产品详细描述	描述产品、服务或成果的边界和验收标准础	项目章程、文件计划、组织事业	项目范围说明书	数据分析（备选方案分析）；决策（多标准决策分析）；产品分析
11	范围管理	规划	创建wbs	把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、易于管理的组件	为所要交付的内容提供架构	文件计划、组织事业	范围基准	分解
12	范围管理	监控	确认范围	正式验收已完成的项目可交付成果	使验收过程具有客观性；通过确认每个可交付成果来提高最终项目、服务或成果获得验收的可能性构	核实的可交付成果	验收的可交付成果	检查；决策(投票)
13	范围管理	监控	控制范围	监督项目和产品范围、管理范围基准变更	在整个项目期间保持对范围基准的维护	工作绩效数据、文件计划、组织事业	工作绩效信息、变更请求、文件计划更新	数据分析（偏差分析、趋势分析）
14	进度管理	规划	规划进度管理	为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档	为整个项目期间管理项目进度提供指南和方向	项目章程、计划、组织事业	进度管理计划	数据分析(备选方案分析)
15	进度管理	规划	定义活动	识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动	将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、规划、执行、监督和控制的基础	计划、组织事业	活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、文件更新	分解；滚动式规划
16	进度管理	规划	排列活动顺序	识别和记录项目活动直接关系	定义项目活动之间的逻辑关系，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率	文件计划、组织事业	项目进度网络图、文件更新	紧前关系绘图法；确定核整合依赖关系；箭线图法；提前量和滞后量
17	进度管理	规划	估算活动持续时间	根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工作时段数	确定完成每个活动所需花费的时间量	文件计划、组织事业	持续时间估算、估算依据、文件更新	类比估算；参数估算；三点估算；自下而上估算；数据分析（备选方案分析、储备分析）；决策（投票）
18	进度管理	规划	制定进度计划	分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控	为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型	协议、文件计划、组织事业	进度基准、进度数据、项目日历、项目进度计划、变更请求、文件计划更新	关键路径法；资源优化（资源平衡、资源平滑）；数据分析（假设情景分析、模拟）；提前量和滞后量、进度压缩（赶工、快速跟进）；计划评审技术；进度网络分析；项目管理信息系统（进度计划软件）；敏捷或适应型发布规划
19	进度管理	监控	控制进度	监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更	在整个项目期间保持对进度基准的维护	工作绩效数据、文件计划、组织事业	进度预测、工作绩效信息、变更请求、文件计划更新	数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设请假分析）；关键路径法；项目管理信息系统（进度计划工具和软件）；资源优化；提前量和滞后量；进度压缩
20	成本管理	规划	规划成本管理	确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本	在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向	项目章程、文件计划、组织事业	成本管理计划、文件计划更新
21	成本管理	规划	估算成本	对完成项目工作所需资源成本进行近似估算	确定项目所需资金	文件计划、组织事业	成本估算、估算依据、文件计划更新
22	成本管理	规划	制定预算	汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准	确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准	可行性研究文件、协议、文件计划、组织事业	成本基准、项目资金需求、文件计划更新
23	成本管理	监控	控制成本	监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更	在整个项目期间保持对成本基准的维护	项目资金需求、工作绩效数据、文件计划、组织事业	成本预测、工作绩效信息、变更请求、文件计划更新
24	质量管理	规划	规划质量管理	识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准	为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向	项目章程、文件计划、组织事业	质量测量指标、质量管理计划、文件计划更新
25	质量管理	执行	管理质量	把组织的质量政策应用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动	提高实现质量目标的可能性；识别无效过程和导致质量低劣的原因；使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态	计划、文件、组织	质量报告、测试与评估文件、变更请求、文件计划
26	质量管理	监控	控制质量	为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果	核实项目可交付成果和工作已达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；确定项目输出是否达到预期目的；这些输出需要满足所有适用标准、规范、法规和政策	可交付成果、工作绩效数据、批准的变更请求、文件计划、组织事业	核实的可交付成果、工作绩效信息、质量控制测量结果、文件计划更新
27	资源管理	规划	规划资源管理	定义如何估算、获取、管理和利用团队及实物资源	根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度	项目章程、文件计划、组织事业	团队章程、资源管理计划
28	资源管理	规划	估算活动资源	估算项目活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量	明确完成项目所需的资源种类、数量和特性	文件计划、组织事业	资源需求、估算依据、资源分解结构、文件更新
29	资源管理	执行	获取资源	获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源	概述和指导资源的选择；将选择的资源分配给相应的活动	文件计划、组织事业	物质资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、文件计划更新、组织事业更新
30	资源管理	执行	建设团队	提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效	改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工、减少摩擦以及提高项目绩效	文件计划、组织事业	团队绩效评价、变更请求、文件计划更新、组织事业更新
31	资源管理	执行	管理团队	跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以及优化项目绩效	影响团队行为、管理冲突以及解决问题	团队绩效评价、工作绩效报告、文件计划、组织事业	变更请求、文件计划更新、组织事业更新
32	资源管理	监控	控制资源	确保按计划为项目分配实物资源；根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施	确保所分配的资源适时、适地可用于项目；资源在不需要时被释放	工作绩效数据、协议、文件计划、组织	工作绩效信息、变更请求、文件计划更新
33	沟通管理	规划	规划沟通管理	基于每个干系人或干系人群体的信息需求，可用的组织资产，以及具体项目需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划	及时向干系人提供相关信息；引导干系人有效参与项目；编制书面沟通计划	章程、文件计划、组织事业	沟通管理计划、文件计划更新
34	沟通管理	执行	管理沟通	确保项目信息即使且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置	促进项目团队和干系人之间的有效信息流动	工作绩效报告、文件计划、组织事业	项目沟通记录、文件计划更新
35	沟通管理	监控	监督沟通	确保满足项目及其干系人的信息需求	按沟通管理计划和干系人参与计划优化信息传递的流程	工作绩效数据、文件计划、组织事业	工作绩效信息、变更请求、文件计划更新
36	风险管理	规划	规划风险管理	定义如何实施项目风险管理活动	确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配	项目章程、文件计划、组织事业	风险管理计划
37	风险管理	规划	识别风险	识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征	识别现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；汇总相关信息以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险	协议、采购文档、文件计划、组织事业	风险登记册、风险报告、文件更新
38	风险管理	规划	实施定性风险分析	通过评估单个项目发生风险的概率、影响及其他特征；对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础	重点关注高优先级的风险	文件计划、组织事业	文件更新
39	风险管理	规划	实施定量风险分析	就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析	量化整体项目风险最大可能性，提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划	文件计划、组织事业	文件更新
40	风险管理	规划	规划风险应对	为了应对项目风险而制定可选方案，选择应对策略和商定应对行动	制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；分配资源，并根据需要将相关活动添加到项目文件和项目管理计划中	文件计划、组织事业	变更请求、文件更新
41	风险管理	执行	实施风险应对	执行商定的风险应对计划	确保按计划执行商定的风险应对措施；管理整体项目风险入口，最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会	文件计划、组织事业	变更请求、文件更新
42	风险管理	监控	监督风险	在整个项目期间，监督风险管理计划的实施；跟踪已识别风险，识别和分析新风险、以及评估风险管理有效性	保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行	工作绩效数据、工作绩效报告、文件计划	变更请求、工作绩效信息、文件计划更新
43	采购管理	规划	规划采购管理	记录项目采购决策、明确采购方法、及识别潜在卖方	确定是否从项目外部获取货物和服务,确定将在什么时间，以什么方式获取什么货物和服务	立项管理文件、项目章程、文件计划、组织事业	采购管理计划、采购文档（招标文件、采购策略、采购工作说明书、自制或外购决策、独立成本估算）、供方选择标准、变更请求、文件计划更新
44	采购管理	执行	实施采购	获取卖方应答、选择卖方并授予合同	选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议	卖方建议书、采购文档、文件计划、组织事业	协议、选定的卖方、文件计划更新、组织更新
45	采购管理	监控	控制采购	管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同	确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求	协议、采购文档、工作绩效数据、批准的变更请求、文件计划	采购关闭、采购文档更新、工作绩效信息、变更请求、文件计划更新、组织更新
46	干系人管理	启动	识别干系人	定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度，相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响	使团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注	立项管理文件、项目章程、协议、文件计划、组织事业	干系人登记册、变更请求、文件计划更新
47	干系人管理	规划	规划干系人参与	根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法	提供与干系人进行有效互动的可行计划	项目章程、协议、文件计划、组织事业	干系人参与计划、变更请求、文件计划更新
48	干系人管理	执行	管理干系人参与	通过与干系人沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与	尽可能提高干系人支持度，降低干系人抵制程度	文件计划、组织事业	变更请求、文件计划更新
49	干系人管理	监控	监督干系人参与	监督干系人关系，通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目	随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果	工作绩效数据、文件计划、组织事业	工作绩效信息、变更请求、文件计划更新

工具技术

数据收集

头脑风暴：是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。
访谈：是通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。
焦点小组：是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
问卷调查：是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。
标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。
亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
名义小组：是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
观察和交谈：是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。
引导：引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。
系统交互图：是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
原型法：是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈

数据分析

分析	过程	说明
趋势分析Trend Analysis	监控项目工作，结束项目或阶段，控制范围，控制进度，控制成本，控制资源，控制采购	根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
偏差分析 Variance Analysis	监控项目工作，结束项目或阶段，控制范围，控制进度，控制成本	确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差)，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。可以在每个知识，针对特定变量，开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
备选方案分析Alternative Analysis	监控项目工作，实施整体变更控制，规划范围管理，创建WBS，规划进度管理，估算活动持续时间，规划成本管理，估算成本，管理质量，估算活动资源，控制资源，规划风险应对，监督干系人参与	备选方案分析一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具(手工或自动)，以及关于资源自制租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。
假设情景分析 What-If Scenario Analysis	制定进度计划，控制进度	对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响的过程，假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响(积极或消极的)。假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样?”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素(如罢工或许可证申请流程变化等)。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
模拟 Simulation	制定进度计划，实施定量风险分析	模拟一种分析技术，通过建立模型，来综合分析各种不确定性因素，评估这些因素对目标的，潜在影响。

备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
敏感性分析：有助于确定哪些单个项目风险或不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。
回归分析：通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析技术。例:项目进入收尾阶段时发现一个技术问题，项目经理应该怎么做?这时候就要做回归分析了。
文件分析：文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。结束项目或阶段(目的是总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产)，收集需求/(识别与需求相关的信息来获取需求)，管理质量(分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析)，识别风险(通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险。可供审查的文件包括计划、假设条件、制约因素、以往项目档案、合同、协议和技术文件。项目文件中的不确定性或模糊性，以及同一文件内部或不同文件之间的不一致，都可能是项目风险的指示信号。)，识别干系人(评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息。)

数据表现

亲和图：一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。关键词是分组、分类。收集需求，管理质量
流程图：也称过程图，用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需步骤顺序和可能分支。
逻辑数据模型：把组织数据可视化，用业务语言加以描述，不依赖任何特定技术。
矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。
思维导图（收集需求，规划质量管理，规划干系人参与）：是一种用于可视化组织信息的绘图法 ——
逻辑数据模型：把组织数据可视化，用业务语言加以描述，不依赖任何特定技术。
系统交互图（收集需求）：系统交互图对产品范围的可视化描绘，显示业务系统(过程、设备、计算机系统等)及其与人和其他系统(行动者)之间的交互

其他

	活动	说明
分解	创建 WBS，定义活动	把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
滚动规划 Rolling Wave Planning	定义活动	滚动式规划一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。
提前量和滞后量Leads and lags	排列活动顺序，制定进度计划，控制进度	提前量（负值）是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量
紧前关系绘图法 Precedence diagramming method	排列活动顺序	紧前关系绘图法创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
参数估算 Parametric Estimating	估算活动持续时间，估算成本，估算活动资源	参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。
自下而上的估算 Bottom-up estimating	估算活动持续时间，估算成本，估算活动资源	自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。
类比估算 Analogous Estimating	估算活动持续时间，估算成本，估算活动资源	使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。
关键路径法Critical Path Method (CPM)	制定进度计划，控制进度	关键路径法在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。
资源优化 Resource Optimization Technique	制定进度计划，控制进度	资源优化技术根据资源的供求情况来调整活动开始和完成日期的一种技术
进度压缩Schedule Compression	制定进度计划，控制进度	进度压缩在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。快速跟进:并行进行，返工、风险增加，改变逻辑关系；赶工:增加资源，成本风险增加、不改变逻辑关系
进度网络分析Schedule Network Analysis	制定进度计划	进度网络分析识别项目活动未完部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期的一种技术。进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。
敏捷发布规划Agile release planning	制定进度计划	敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是3到6个月)。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

面向X的设计（管理质量）：是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。DX中的“X”可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。使用Df可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

检查Inspection（确认范围，控制质量，控制采购，管理干系人参与）：检查检查工作产品，以确定它是否符合书面标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等，