资源管理
🚩过程
规划资源管理 估算活动资源 获取资源 建设团队 管理团队 控制资源
规划资源管理
Plan Resource Management 🔊
定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队及实物资源
作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
输入： 项目章程、文件计划、组织事业
输出： 团队章程、资源管理计划
估算活动资源
Estimate Activity Resources 🔊
定义：估算项目活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量
作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
输入： 文件计划、组织事业
输出： 资源需求、估算依据、资源分解结构、文件更新
获取资源
Acquire Resources 🔊
定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源
作用：概述和指导资源的选择；将选择的资源分配给相应的活动
输入： 文件计划、组织事业
输出： 物质资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、文件计划更新、组织事业更新
建设团队
Develop Team 🔊
定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
作用：改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工、减少摩擦以及提高项目绩效
输入： 文件计划、组织事业
输出： 团队绩效评价、变更请求、文件计划更新、组织事业更新
管理团队
Manage Team 🔊
定义：跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以及优化项目绩效
作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题
输入： 团队绩效评价、工作绩效报告、文件计划、组织事业
输出： 变更请求、文件计划更新、组织事业更新
控制资源
Control Resource 🔊
定义：确保按计划为项目分配实物资源；根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施
作用：确保所分配的资源适时、适地可用于项目；资源在不需要时被释放
输入： 工作绩效数据、协议、文件计划、组织
输出： 工作绩效信息、变更请求、文件计划更新
其他
Note
项目经理具有==领导者==和==管理者==的双重身份。对于==大型复杂项目==，==领导能力==尤为重要。 领导者设定目标，管理者率众实现目标 领导者工作： 确定方向；统一思想；激励和鼓舞
权力
职位权力；惩罚权力；奖励权力；专家权力；参照权力
团队发展阶段
- 形成
- 震荡
- 规范
- 发挥
- 解散
马斯洛需求层次
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生理需求(Physiological needs)：对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施:员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
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安全需求(Safety needs):包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层次的需求。常见的激励措施:养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
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社会交往的需求(Love and belonging needs):包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸显，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。常见的激励措施:定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
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受尊重的需求(Esteem needs):包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施:荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，==作为导师培训别人==等。
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自我实现的需求(Self-actualization):实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施是:给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。
赫茨伯格双因素理论
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保健因素(Hygiene Factor):==与工作环境或条件有关==的，能==防止人们产生不满意感==的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是==无法起到激励作用==的。
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激励因素(Motivator):与员工的工作本身或工作内容有关==的，能==促使人们产生工作满意感==的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量从而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才==能真正激励员工。
麦格雷戈X理论和Y理论
- X理论==对人性有如下假设:1人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作;2人生来就以自我为中心，漠视组织的要求;3人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性;4人们通常容易受骗，易受人煽动;5人们天生反对改革;6人的工作动机就是为了获得经济报酬。X理论==注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。 崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理;在领导行为上应当实行高度控制和集中管理。Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点如下:1人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感;2外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制;3在适当的条件下，人们愿意主动承担责任;4大多数人具有一定的想象力和创造力;5在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
- Y理论==认为激励在需求的各个层次上都起作用，常用的激励办法是:将员工个人目标与组织目标融合，扩大员工的工作范围，尽可能把员工的工作安排得富有意义并具有挑战性，使其工作之后感到自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自我激励。崇尚Y理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。 X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。这两个理论各有自己的长处和不足。用==x理论可以加强管理，但项目团队成员通常是比较被动地工作。用==Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度==。
冲突解决方法
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撤退/回避:从实际或潜在冲突中==退出==，将==问题推迟==到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
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缓和/包容:强调一致而非差异;为维持和谐与关系而==退让一步==，考虑其他方的需要。
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妥协/调解:为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会==导致"双输"==局面。
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强迫/命令:以==牺牲其他方==为代价，推行某一方的观点;只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致"赢-输"局面。
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合作/解决问题:综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。