重点
Note
章程管启动，计划管执行，文件贯穿全过程
Warning
项目章程不属于项目文件
必背内容
| 问题 | 方案 |
|---|---|
| 进度落后成本超支 | 用高效人员代替低效人员 加班或者赶工，在防范风险的情况下并行施工 减少活动范围、降低活动要求 通过改进方法或技术提高生成效率 分析成本超支的原因，再找出针对性对策如改进方法、优化方案、提高效率等 |
| 进度落后成本节约 | 赶工（例如全体加班方式）加快速度 使用高效资源代替低效资源加快速度 改进方法提高工作效率 |
| 进度提前成本超支 | 抽取部分人员以放慢工作进度 采取控制成本措施 项目中区分不同的任务，采取不同的成本及进度措施 必要时调整成本基准 优化施工方案、提高效率、加强质量管理减少返工、加强沟通以降低成本 在确保进度按期完成的基础上，可以降低进度以节约成本 总结项目进度提前的经验，并记录下来,把这经验传播到项目的其他班组，甚至其他项目或未来项目 |
| 进度提前成本节约 | 抽调部分人员用于其他项目 加强质量监控，密切监控项目 必要时调整计划或基准等方法改进或改变相关计划 |
项目管理概论
项目、项目集、项目组合和运营管理的关系：
- 项目和项目集重点是正确地做事
- 项目组合做正确的事（战略目标）
- 项目组合为实现战屡而组合在一起管理项目、项目集、子项目组合、运营工作
- 项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系
- 运营管理不属于项目管理范围
- 持续运营不属于项目范围
项目管理办公室(PMO) ：
- 支持型：担当顾问、提供模板
- 控制型：提供支持、通过各种手段要求项目服从
- 指令型：直接管理核控制项目、项目经理由PMO指定并向其汇报
项目经理关注： 项目管理、战略和商务、领导力
项目生命周期：
- 预测型：已充分了解并明确需求、在生命周期的早期阶段确定项目的范围、时间和成本
- 迭代型：项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间和成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
- 增量型：在预定时间内渐进增加产品功能
- 适应型：适合需求不确定，不断发展变化的项目
项目立项管理
投资前的阶段 ：项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策
Warning
初研和详研可合二为一，但详研必不可少
升级改造只做初研和详研
小项目只做详研
项目建议书内容：
- 项目的必要性
- 项目建设必需条件
- 项目市场预测
- 项目预期成果的市场预测
可行性研究内容：技术、经济、社会效益、运行环境、法律和政策
立项管理文件 ： 项目建议书、可行性研究报告、项目评估报告
49个过程
Note
整合管理：从头到尾都有参与（启动到收尾全覆盖）。
范围 / 进度 / 成本：主要在规划和监控阶段。
质量 / 资源 / 沟通 / 风险 / 采购：以规划 → 执行 → 监控为主。
干系人: 启动-> 规划 → 执行 → 监控 都有参与
| 知识领域 | 启动 | 规划 | 执行 | 监控 | 收尾 |
|---|---|---|---|---|---|
| 整合管理 | 制定项目章程 | 制定项目管理计划 管理项目知识 |
指导与管理项目工作 | 监控项目工作 实施整体变更控制 |
结束项目或阶段 |
| 范围管理 | 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS |
确认范围 控制范围 |
|||
| 进度管理 | 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动持续时间 制定进度计划 |
控制进度 | |||
| 成本管理 | 规划成本管理 估算成本 制定预算 |
控制成本 | |||
| 质量管理 | 规划质量管理 | 管理质量 | 控制质量 | ||
| 资源管理 | 规划资源管理 估算活动资源 |
获取资源 建设团队 管理团队 |
控制资源 | ||
| 沟通管理 | 规划沟通管理 | 管理沟通 | 监督沟通 | ||
| 风险管理 | 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 |
实施风险应对 | 控制风险 | ||
| 采购管理 | 规划采购管理 | 实施采购 | 控制采购 | ||
| 干系人管理 | 识别干系人 | 规划干系人参与 | 管理干系人参与 | 监督干系人参与 |
项目章程
- 项目目的；
- 可测量的项目目标和相关成功标准；
- 高层级需求、高层级项目描述、边界定义及主要可交付成果；
- 整体项目风险；
- 总体里程碑进度计划；
- 预先批准的财务资源；
- 关键干系人名单；
- 项目审批要求；
- 项目退出标准；
- 授权的项目经理及其职责和职权；
- 发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权
项目进度管理： 总体里程碑进度计划
项目范围管理： 项目目的；高层级需求、高层级项目描述、边界定义及主要可交付成果
项目管理计划
-
范围管理计划
- 制定项目范围说明书
- 根据详细项目范围说明书创建WBS
- 确定如何审批和维护范围基准
- 正式验收已完成的项目可交付成果
-
需求管理计划
- 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
- 配置管理活动,例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限;
- 需求优先级排序过程:
- 测量指标及使用这些指标的理由;
- 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。
-
进度管理计划
- 成本管理计划
- 质量管理计划
- 资源管理计划
- 沟通管理计划
- 风险管理计划
- 采购管理计划
- 干系人参与计划
- 变更管理计划
- 配置管理计划
- 范围基准
- 进度基准
- 成本基准
- 绩效测量基准
- 生命周期描述
- 开发方法
项目范围管理
项目范围说明书
- 产品范围描述
- 可交付成果
- 验收标准
- 项目除外责任
分解WBS
- 识别和分析可交付成果和相关工作
- 确定WBS的结构和编排方式
- 自上而下逐层细化分解
- 为WBS组件制定和分配标识编码
- 核实可交付成果的分解程度
WBS注意事项
- WBS必须面向可交付成果
- WBS必须符合项目范围（100%原则）
- WBS底层应该支持计划和控制
- WBS元素必须有人负责，而且只有一个人负责
- WBS应控制在4~6层，每层WBS分解为4~7个元素
- WBS包含项目管理工作，也包含分包出去的工作
- WBS编制需要所有（主要）项目干系人参与
- WBS并非一成不变的
范围基准
- 经批准的项目范围说明书
- WBS
- WBS词典
项目文件
-
假设日志
-
工作绩效信息(Work Performance Information)
在==工作执行过程中收集工作绩效数据==，再交由==控制过程==做进一步==分析==。 将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息